二级人力资源管理师教材内容：面试的基本程序

　　问题：如果你发现你的一个同事总背着你在上司面前说你的坏话．你该怎么办?
　　参考答案：不与这个同事计较，利用各种机会多与上级沟通．使上级对自己有一个正确的认识和评价。 
　　回答与参考答案相同或相似，评定为优秀； 
　　听之任之或与同事发生冲突，评定为差： 
　　其他回答评定为良好或一般。 
　　(2)确定面试评分表。面试评分表是考官对应聘者表现的评价记录，以便尽可能客观公正地评估应聘者的每一项才能．做出综合评价。需要强调的是最好给出评价的标准．以免不同考官对同一应聘者的评分出现过大的差异，参见表2—26。 
　　表2—26面试评分表 
　　
　　4．培训面试考官 
　　面试是一项复杂的工作，面试考官必须掌握一定的面试技术，才能保证面试过程的有效实施，保证面试结果的科学性和客观性，因此需要对面试考官进行培训，培训内容包括提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等。 
　　(二)面试的实施阶段 
　　面试的实施过程一般包括五个阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段。每个阶段都有各自不同的任务。在不同的阶段0
　　1．关系建立阶段 
　　在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。 
　　在本阶段常用的是一些封闭性问题，如“路上堵车吗? ”“今天天气真冷，是吧?”“是从公司直接过来的吧”等。 
　　2．导入阶段 
　　在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自已过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。在本阶段常用的是一些开放性问题，使应聘者有较大的自由度，具体如“请你介绍一下你的工作经历”“请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验?”“让我们从你最近的一份工作开始讨论一下你的工作经历吧?在这家公司，你主要负责哪些工作?”等。 
　　3．核心阶段 
　　在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力①的事例，面试考官将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。 
　　在本阶段主要采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用。例如，可以用一个开放性的问题引出一个话题，然后用行为性的问题将该话题聚焦在一个关键的行为事件上，接下去可以不断使用探索性问题进行追问，也可以使用一些假设性的问题，提问那些在应聘者的过去经历中找不到合适的实例的问题。以A公司为例，该公司在招聘人力资源总监助理时， 
　　运用各种类型的问题，其面试过程的节录如下：面试考官：请问当你与用人部门的主管对某一岗位的用人要求有不同意见时，你是怎样处理的?(开放性问题)
　　候选人：我想我会尽量与用人部门的主管沟通。把我的想法和理由告诉他，并且询问他的想法和理由，双方求同存异，争取达成一致意见。 
　　面试考官：那么你能不能举出一个你所遇到的实例，当时用人部门的主管与你在某个岗位的要求上没有达成共识，给我讲一讲当时的情况是怎样的?(行为性问题)
　　候选人：好吧。有一次保安部门有一个保安员工岗位的空缺，用人部门的经理要求找到身高在1．8米以上，体重在80公斤以上的候选人。 
　　面试考官：为什么?(探索性问题)
　　候选人：因为他认为身材强壮的保安员工对坏人具有威慑力。 
　　面试考官：那么后来怎么样了呢?(探索性问题)
　　候选人：我向那个部门经理解释这并不是必要的条件。因为对于保安员来说。忠于职守、负责任、反应敏捷、有良好的自我控制能力这些才是最重要的，而身高和体重则不必非得提出那么高的要求。 
　　面试考官：那用人部门的主管是怎样反应的呢?(探索性问题)
　　候选人：他还是坚持他的意见。 
　　面试考官：那么你是怎样做的呢?(探索性问题)
　　候选人：我对他说．如果你能够拿出一些统计数据表明保安员的身高和体重确实可以阻止坏人的犯罪企图，那么我就接受这条要求，否则的话，提出这种要求就是没有道理的。 
　　面试考官：那接下去情况怎么样?(探索性问题)
　　候选人：接下去那位部门经理收回了他的意见，到现在为止，那个岗位还处于空缺的状态。 
　　面试考官：那么你和那位部门经理这次意见不一致是否影响了你们之间的关系呢?(封闭式问题)
　　候选人：没有。 
　　4．确认阶段

　在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。在本阶段常用的是一些开放性问题，尽量避免使用封闭性问题，因为封闭性问题会对应聘者的回答产生导向性，应聘者会倾向于给出面试考官希望听到的答案。本阶段常用的开放性问题具体如，“刚才我们已经讨论了几个具体的实例。那么现在你能不能清楚地概括一下你在安排新员工培训方面的程序是怎样的?”“前面提到你曾经帮助人力资源总监制定有关的人力资源政策。具体地讲，你自己到底做了哪些工作?”“在刚才的那个例子里，你帮助用人部门的经理找到了合适的人选。通常来说，你在帮助一个用人部门寻找合适的人选方面要经历哪些步骤?”等。 
　　5．结束阶段 
　　在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题要问，是否还有什么事项需要加以补充说明。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。 
　　本阶段常用的问题有行为性问题和开放性问题，如“你能否再举一个例子说明你是怎样对待一个‘刁钻’的客户的”“请再讲一些你在员工绩效考评中所做的工作”“你能再举一些例子证明你在某专业方面的技能水平”等。 
　　(三)面试的总结阶段 
　　面试结束后，应根据每位考官的评价结果对应聘者的面试表现进行综合分析与评价，形成对应聘者的总体看法，以便决定是否录用。面试结果的处理工作包括三个方面内容：综合面试结果、面试结果的反馈以及面试结果的存档。 
　　1．综合面试结果 
　　(1)综合评价。面试中，每位考官对每位应聘者在面试评价表中都有一个独立的评价结果，现在需要做的是将多位考官的评价结果进行综合，形成对应聘者的统一认识。这个工作可以在综合评价表上完成。综合评价表是将多位主考官的评价结果汇总得出的，参见表2—27。 
　　表2—27评价分数汇总表 
　　
　　(2)面试结论。面试结束后，主考官和面试小组还要给出一个面试结论，具体步骤如下：首先，根据面试评价汇总表的平均分，对应聘者进行综合评价；其次，对全部应聘者进行比较；最后，将岗位条件和应聘者的实际情况作比较，应特别重视那些和应征岗位最为密切的评价项目。总之，面试考官衡量应聘者的素质时，应以公司岗位需求为前提，着眼于应聘者的长期发展潜力，判定其是否符合公司的需要。 
　　2．面试结果的反馈 
　　面试结果的反馈是指将面试的评价建议通知给用人部门，经协商后，做出录用决策，并通知应聘者的过程。有时还要进行一次“录用面试”，解释录用的各相关事项，解答应聘者的各种疑问。 
　　(1)了解双方更具体的要求。在录用面谈中应商谈更具体的条件和要求，如待遇和福利事项、录用的体检条件和证明材料、录用期限和报到日期的规定等，以及一些特殊问题，如是否需要经常出差，是否在公休节假日值班、加班等。要在面谈时向对方说明。 
　　(2)关于合同的签订。企业录用员工以后，一定要严格按照相关的法律法规，与劳动者正式签订劳动合同。 
　　(3)对未被录用者的信息反馈。在面试结果反馈阶段，应同时发送聘用(或试聘)或辞谢通知书。辞谢通知书的内容必须顾及应聘者的自尊，要表明应聘者未获企业录用，并不是能力不足，而是企业目前不需要而已。我国大多数企业的人力资源部门只将聘用(或者试用)通知书发到聘用者手中，而往往忽视了对未被聘用者辞谢，没有给予未被聘用者应有的尊重，在一定程度上损害了企业的形象。 
　　3．面试结果的存档 
　　以上工作全部结束后，应将有关面试的资料备案。对公司而言，这些资料是企业人力资源档案管理系统的基础资料。这些资料体现了公司对新员工的首次全面性的评价。是公司对新进员工系统考评的开始。 
　　(四)面试的评价阶段 
　　面试结束后，应回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备。