第四章绩效管理

第四章 绩效管理

一、 绩效管理程序的设计

1、绩效管理系统设计的基本内容：

(1)绩效管理系统的设计包括：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计两个部份。

(2)绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。

绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。

2、对绩效管理系统的不同认训

(1)国内：包括四个环节，分别是目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。

(2)国外：包括四个部分，指导、激励、控制、奖励。

3、绩效管理的总流程设计，包括五个阶段：准备——实施——考评——总结——应用开发。

(1)准备阶段：绩效管理活动的前提和基础，需解决四个问题;

①明确绩效管理的对象，以及各个管理层次的关系。“谁考评、考评谁”

具体考评者由哪些人组成取决于三个因素：A、被考评者的类型;B、考评的目的;C、考评指标和标准

②选择确定具体的绩效考评方法;

③根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系;

④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，什么时间做什么事;

在绩效管理过程中，所有考评者应具备什么样的条件?(背)

答：①作风正派，办事公道;②有事业心和责任感;③有主见，善于独立思考;

④坚持原则，大公无私;⑤具有实际工作经验，熟悉被考评者的情况。

按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。培训的内容一般包括：

企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等;

①绩效管理的基本理论与基本方法，成功绩效管理的案例剖析;

②绩效考评的指标和标准的设计原理，以及在实际应用中应注意的问题和要点;

③绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点;

④绩效管理的各种误差和偏误的杜绝和防止;

⑤如何建立有效的绩效管理体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。

(2)实施阶段：是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。(建立登记制度)

(3)考评阶段：是绩效管理的重心，不仅关系到整体的质量和效果，也涉及员工当前和长远的发展。

①考评的准确性;

②考评的公证性;

③考评结果的反馈方式，主要的目的是改进和提高绩效;

④考评使用表格的再检验，有利于提高考评者的评分速度和评估质量。

考评方法的再审核。考评方法作为绩效考评的基本工具，应当在成本、适用性和实用性等三个方面符合企业的标准和要求。

(4)总结阶段：是绩效管理的一个重要阶段。绩效管理的最终目的是为了促进企业与员工的共同提高和发展。

在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容有：

①对企业绩效管理制度的诊断;

②对企业绩效管理体系的诊断;

对绩效考评指标和标准体系的诊断;

④对考评者全面全过程的诊断，如对考评各个环节哪些成功经验可以推广或不足，以及考评者自身的职业品质技能等;

⑤对被考评者全面的、全过程的诊断，如态度、通过绩效管理员工有何转变，在实际工作中取得的在果、职业素养等;

⑥对企业组织的诊断。在诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效不高的原因，因为它是导致组织总体效率低下的重要因素。绩效不佳的原因可分为两种：一是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够等;另一种，是组织或系统的原因，如目标调置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力、规章制度不健全等。绩效诊断应先找组织或系统原因。

(5)应用开发阶段：是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。

在这个阶段，应从以下几方面入手，进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展。

①重视考评者绩效管理能力的开发。考评者担负着极为重要的“导演”角色。

②被考评者的绩效开发(主角)。考评者运用绩效管理工具对下属的工作活动和所取得的绩效进行考评，其目的：在于激励员工不断增加自己的才干，在促进企业生产经营增长和发展的同时，使员工获得同步的提高和发展。因些，从这个意议上讲，企业绩效管理具有双重功能。一方面，要为企业重要的人事决策如员工薪酬福利、升迁调动等提供依据;另一方面，为了调动员工的积极性、主动性和创造性，发挥开发企业员工潜能的职能。

③绩效管理的系统开发。绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件。准备阶段是为这套系统的运行提供各种前期的保证;实施和考评阶段是为了检测和验证这套系统的可行性和有效性;总结阶段是为了发现在这套系统所存在的问题。

④企业组织的绩效开发。最终目的，推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。

二、绩效管理系统的运行

单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。

2、如何理解提高绩效面谈的有效性?一个成功的主管应掌握绩效面谈反馈的技术和技巧有哪些?

答：(1)绩效面谈的有效性是指在绩效管理过程中，考评者与考评对象通过面谈，考评双方掌握完全的信息，发现工作中的不足，针对不足提出解决方案，并作出有效的信息反馈，提高员工的工作绩效，使企业的目标得以实现。

(2)一个成功的主管掌握的绩效面谈反馈的技术和技巧应做好以下几方面：

①做好绩效面谈的准备工作，拟定面谈计划，明确面谈的主题，收集各种与绩效相关的信息资料，以文字或口头的形式预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。

②在绩效面谈过程中，考评者应循循善诱，使员工明白其工作中的缺点，鼓励自己发现和分析问题，实现“自己解放自己”，有些问题难以达成共识，应当允许员工保留自己的意见。

③除了做好以上工作外，更重要的是采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈的应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。

④不管采用多么有效的信息反馈形式，为了使员工工作绩效达到要求，还必须采取相应的配套措施。如薪酬、提升、激励、处罚等，最终促进组织与员工绩效的提高。

3、影响绩效因素分析：

①组织原因;②个人原因;③其他原因;管理原因;

4、制定改进工作绩效的策略

(1)预防性策略与制止性略;

(2)正向激励策略与负向激励策略;

(3)组织变革策略与人事调整策略;

5、为保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：

(1)及时性原则;(2)同一性原则;(3)预告性原则;(4)开发性原则;

三、绩效管理系统的开发

1、企业绩效管理系统的检查与评估

一个科学有效的绩效管理系统应当充分体现出双重功能：一，人事决策的功能;二是开发人力资源的功能。

2、为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几种方法：

(1)座谈法。

(2)问卷调查法。

(3)查看工作记录法。

(4)总体评价法。(评价小组、内外专家)，在评价中，应从以下内容入手进行调查研究和分析。

①总体的功能分析;②总体的结构分析;③总体的方法分析;④总体的信息分析;⑤总体的结果分析;