模块化思维将严重制约HR发展

       提起“HR”这个词相信很多人并不陌生，其实有很多人对人力资源特别敏感，不知道为什么，每当大家在一起谈论人力资源话题时，我们发现有很多人都会不由自主地想到“HR六大模块”，即人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理和员工关系管理六块儿内容，甚至有很多人已经把“六大模块”与“人力资源管理”划上了等号，模块化思维已经在很多企业老板、管理者和HR同仁的脑海中被固化下来，很多人用模块化思维干着行政化事务性工作。但是，我觉得在这个市场环境瞬息万变、移动互联网快速发展以及新生代人力资源逐渐成为主角的社会，模块化思维已经开始严重制约到HR的可持续发展，HR理念、思维、角色和工作方式转型已经迫在眉睫，原因剖析如下。

第一，从组织战略发展角度看，HR必须突破传统模块化工作思维。

中国经济经过多年的高速增长，现已回归到了中低速发展的新常态，在国家经济发展换档升级之际，我们很多企业都迎来了有史以来最为严峻和低迷的市场发展环境，也有很多企业采取了积极地战略转型应对策略。但是，无论企业怎么调整，我们都会制定新的发展规划和目标。此时，作为企业的HR负责人，我们是否曾站在企业战略发展的角度思考过公司人力资源问题：

1、我怎么才能参与到公司战略制定决策中？我能为公司战略制定提供哪些建设性意见或专业性建议？我怎么才能更好地协助老板和管理层落实好战略？

2、公司发展目标确定后，我怎么才能找到战略落地的支撑点？我需要帮助公司搭建一个什么样的组织架构来支撑战略的实现？如何才能确保组织高效率运作与协同作战？如何更好地帮助老板和管理层推进组织变革？

3、公司战略和架构确定后，我怎么帮助公司快速实现招兵买马？我需要帮助公司构建什么样的机制才能把团队建设好、管理好和使用好？如何让人才成为公司的核心竞争优势？人才对公司战略价值实现贡献究竟有多大？公司的组织与人员效能怎么样？如何才能更好地帮助公司改善和提升组织与人员效能?

4、公司战略、业务、构架、人员、机制等明确后，我怎么帮助公司塑造符合战略发展的企业文化？我们在实现公司愿景目标的过程中应该遵循什么样的价值观？应该倡导和践行什么样的理念？如何才能更好地统一员工的思想和行为？如何让我们的文化成为企业发展的竞争软实力？

上述一系列问题在HR传统模块化思维下是不容易做到的，这其实也是对我们工作思维

的一种检讨，HR如果不关心组织战略或者脱离了组织战略，很容易陷入事务性工作或者迷失人力资源管理的前进方向和战略价值。

第二，从人力资源职能角度看，HR必须突破传统模块化工作思维。

从人力资源演变和职能发展的角度来看，企业人力资源管理先后经历了人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理和人力资本管理四个发展阶段，这四个阶段对人力资源的角色定位、职能职责、工作重心和价值贡献有了很大差异。传统的模块化人事管理和人力资源管理思维已经很难适应企业的横向（多元化与跨区域）和纵向（集团化与产业链）发展模式，有些组织角色和职能其实早已突破了传统意义上的人力资源“六大模块”范围，比如，战略管理、组织管理、流程管理、授权管理、领导力开发、人力资源信息化、企业文化、雇主品牌建设、企业大学建设等诸多职能，已经有很多企业将其划归到了人力资源部门负责，而且这种趋势还在不断扩大，未来很多HR将面临着职能扩大化和传统模块化思维带来的新挑战。

第三，从HR自身发展角度看，HR必须突破传统模块化工作思维。

从人力资源从业者自身发展的角度来看，传统的模块化思维很容易将HR工作思维固化到某个工作点或线条上，很难培养战略高度和大局观，而且很容易形成“本位主义”思想和作风，不利于内部协作和横向岗位轮换。另外，我们知道从专员、主管、经理、总监、副总裁、首席人力资源官几个HR职业发展通路来看，HR要想从低阶职位晋升到高阶职位，不仅思维上要从一个点（或一个模块）提升到一个面（或一个系统）上来，还要从“专才”提升到“通才”层面上来，更要从“做事”提升到“管理”的层面上来，HR的纵向发展也要求HR必须从传统模块化思维上升到系统化战略思维。

去模块化和专业化、系统化、信息化、战略化、价值化、业务化（HRBP）思维将是未来人力资源管理的发展新趋势，建议HR同仁跳出传统模块化思维，从以下几个角度把握企业人力资源管理的规律和价值点，更好地服务于企业和成就自我。

1、围绕一个目标：帮助企业实现战略目标（或绩效目标）是人力资源管理的价值所在。

2、把握两个关键：组织和人员是人力资源管理的两个关键。

3、抓住三个核心：价值创造、价值评价和价值分配是人力资源管理的三个核心。

4、掌握四个技巧：把自己当对方（换位思考）、把对方当自己（感同身受）、把自己当自己（自我认知）和把对方当自己（彼此尊重）是做好人力资源管理的四个技巧。

5、扮演五个角色：战略支持、变革推动、业务伙伴、员工服务、领域专家是未来人力资源管理者必须要扮演好的五个组织角色，现在也有HR同仁把这五个角色重新整合成了“HR三支柱模型”（HRBP业务伙伴中心、HRCOE领域专家中心、HRSSC共享服务中心），本质上也是在谈人力资源管理的角色转型和职能定位。

6、做好六个基础：人才规划、人才选聘、人才培育、人才使用、人才保留和人才发展是人力资源管理的六个基础，这六个基础就像人体的六腑一样需要相互协同和系统配合。

   也许有的HR同仁读完本文后会说，我现在服务的企业规模很小，还谈不上真正的人力资源管理，而且我的职务也不高，难道模块化思维就不能让我胜任本职工作了吗？其实，写本文的出发点和目的是想让大家对未来的人力资管理发展趋势有所洞察和把握，对那些长期扎根于人力资源管理领域而渴望成长发展的HR同仁们能有所启发和帮助。