如何使培训产生真正的效果

许多的管理层在思考关于培训的几个问题： 
　　培训真的有效吗？ 
　　培训投入值得吗？ 
　　我们还需要培训吗？ 
　　培训没有明显的效果怎么办？ 
　　员工对培训抵触怎么办？ 
　　培训如何解决长期的问题？ 
　　如何化最少的钱达到最好的效果？ 
　　二十一世纪已进入了体验经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。 
　　强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训是达成这一目标的前提条件。现在的企业单位都普遍认识到，企业不培训不行，跟不上时代的发展，无法统一思想和价值观，无法凝聚团队形成向心力，无法提升工作技能，但是培训往往只有就几天或一段时间的激情与效果， 大多数的培训投资没产生明显的效果，因为培训中所学到的知识和技巧只有很少一部分內容在日常工作中得到了充分的运用，这使许多的管理者产生了困惑-对培训的怀疑？认为“培训是一个非常昂贵的投资”等等。 
　　当然参加培训的学员也有这样的感觉：“培训令人振奋，但是没有太多的让人在实际工作中用到”，为什么有这样的情况发生呢？成功的培训往往在于几个方面的因素：培训公司＋培训讲师＋专门的培训设计+多元培训手法+充分的培训准备+培训后续服务+交叉企业配套运做＝成功的培训。 如果其中的任何一个环节出了问题，这次的培训就是不成功的，最起码是不完善的！ 
　　首先培训不能解决所有的问题，培训的效果受太多的因素影响；市场、竞争、价格、管理、公司定位、运营策略…，培训只能起到推波助澜的作用，培训要选择在适当的时机进行：如新员工进入、公司有重大战略调整、员工需要适当的放松与技能提升、需要强化某种精神或改进某种思维习惯，在这些调整的时间间隙选择培训将可使培训效果事半功倍。 
　　人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多？舒尔茨（T.W.Schultz）在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减规律，而是边际收益递增的。 
　　经济越发达市场竞争越激烈，要求人的素质就越高，而日益激烈的竞争也使企业越来越重视对员工的培训。国际跨国公司的进入，带来了新的培训方式，也把这种培训观念带了进来，培训有时不光是一种福利，更是一种激励手段，甚至是当作提升技能与素质的必修课，在某个跨国企业每个员工必须保持全年44小时的培训，并且做为一项考核指标，如果上司阻饶了员工的培训，员工有权利越级上诉。 
　　他们的培训费用往往占到营业额的5%，他们更视培训为竞争力的一种表现，因为现在的竞争不是比谁的钱多或人多，而是比学习的速度，他们唯一担心的是他们的对手学习与创新能力超过他们。 
　　而培训的投资回报据一家世界500强企业分析为1：30，投资一元钱回收是30元钱，培训使员工的某一项职能整体提升而带来整个企业效益的改观与提升，或是影响了员工的忠诚度和思维能力及行动力。 
　　在培训之前须进行需求分析，以培训结合公司的运营策略或激励制度，并且在培训后不是什么也不做，而是有连贯的进行一系列的企业行为动作，使培训的宽度得以加强。短期的培训往往是时间紧凑、有针对性，但通常效果不能长时间的延续。另外，企业类别不同、人员素质不同、竞争环境不同、企业规模不同，也不能使用千篇一律的培训或教材，不然培训就如同隔靴搔痒般的走过场而达不到真正的效果，所以培训需要根据企业量身定做的培训或设计，需要结合企业的需求与发展，还要考虑培训的后续性。 
　　对于大多数企业来说，培训就好像一种流行时尚，培训过后就点到为止了。真正有效的培训不能只做一下子，而要做一阵子，在培训之后要进行后续的跟进和延伸培训与辅导。因为培训对企业来说应是一种体系，如果培训的效果是100%的话，笔者认为培训的现场效果至多也就是30%，剩下的70%主要靠会后企业自身结合讲师的后续跟进服务和延伸来实现。 
　　那培训之中和之后还需要做什么呢？ 
　　首先在培训设计时就要整体安排与计划，不然培训只是阶段性或浅表性的，在培训进行时可考虑集中培训或分阶段培训，如人员散布个地，可进行集中强化培训，不然则可考虑分段的渐进式培训。因为，填鸭式的培训只能将培训的内容局部学习，不利于全部消化与吸收，分段的渐进式培训可以边消化边实践，强化与巩固培训效果。还可以在学习了新观念与方法之后进行实践与磨合，在遇到困难和问题时在后期的培训中分享与提供案例，使培训可以解决实际碰到的问题。因为，培训最重要的不是解决行为问题，而是解决思维观念的问题，小的改变来自行为，大的转变源于思维的改变，而思维的转变需要转变的契机，培训只是一种方式，还需要其他的元素进行强化与巩固，在与原来的价值观冲突时需要磨合和配合辅导以促进转变的效果，因为每个人的的冲突与障碍是不同的，只有通过小灶式的辅导才能将培训的观念深化成为一种生活准则，并经过一段时间心理磨合，在此时加以辅导的催化剂，循循善诱式的辅导会加速培训的效果与速度形成正念，在行动中潜移默化的演化成信念，这种经历-体验的过程，持续一段时间有可能养成一种思维习惯，这样的转变过程往往会影响一生的生活和工作。 
　　其次，培训要用多元的培训方法，因为单一的培训方法只能适合一部分人，对于不同的人需要多种的培训形式，强化培训体验，在培训实施中应以多种培训互动，例：活动、故事、案例、游戏、练习、脑力激荡，打开与触动心灵的大门，在影响学员能力的同时也调动、提升学员能量，让培训在受训者身上留下培训的体验与记忆。 
　　在培训中领导的参与也起到了举足轻重的作用，在培训前的要进行培训动员大会，于正式培训时领导的开场，要强调培训的目的，当然也要于培训前交流他们的培训需求，使学员重视培训、尊重讲师，在培训中领导的参加也起到了积极的作用，领导于培训场所的最后排比坐第一排更有效，坐第一排员工在后面怎么表现不能掌握，有可能造成学员的懈怠，进出会形成培训的反差，坐在最后排可起到监督和压阵的作用，便于了解员工的表现和他们的状态，可来无声、去无影，不影响培训的进行。 
　　在培训中因为培训师对企业有一定的了解，很多现实的问题解决起来就相对容易，这时顾问与教练就起到了举足轻重的作用，在培训之余需要经常的开会交流、学习、总结，这期间顾问就发挥了作用，俗话说：“外来的和尚好念经”，基于学员对顾问的信任和顾问多年众多企业培训的综合经验，为解决学员的问题起到了积极的作用，也使学员感到企业对他们工作和成长的关心。顾问的作用是给予指导，而教练的角色是让他们清楚目标，激励他们去迎接挑战甚至是用直接的方法去触动他们，让他们看到自己的状态、去反思、再加以鞭策，让他们快马扬鞭。因为，人的习惯与信念是由多年累计起来的，并不是几个小时或几天就马上就能改变的，只有将教练的工具作为培训的主要辅助工具，使教练成为他们的指南针、催化剂、人生的一面镜子，在反复的“教”与“练”下促使习惯与行为的改变，进而影响他们的态度让他们直面人生、清楚障碍、了解自己的不足、将反复和妥协放弃，教练就成了与企业的桥梁作用，加强了培训的沟通作用，催化、激扬了他们的斗志，使学员去拿到人生的金牌，看到更多的可能性。 
　　培训要与教练、顾问、辅导、目标、激励与跟踪交叉进行才能产生复合、立体、持续的培训效果，使一下子的培训变为一阵子的作用，同时，还可将公司的运营与奖励政策挂钩：签订目标责任书，对培训后员工进行绩效考核与追踪，这样培训会产生极佳的效果，相对而言费用就低了。 
　　同时，受此培训的学员不光是某项技能提升了、工作绩效改善了，思维也得到了改观，行为和态度也得到了促进，重要的是他们的体验会给他们代来成功的感觉，让他们感觉自己是个“赢家”，带来更多的自信，为以后的挑战与成功带来积极的影响与作用，并且这些影响与作用会持续不断地在工作与生活上显现，变成一种价值观和信念，进而会成为企业文化与素质的一部分，成为企业内部的竞争力，甚至同化周遭的人。