二级人力资源案例综合分析

一、 人力资源规划模块复习

(一)案例

1. 策划ZM集团的战略性人力资源管理模式

2. 策划GH集团公司人力资源规划模型 战略规划模块:

项目策划1:策划ZM集团的战略性人力资源管理模式

ZM集团是中国最大的民营医疗企业之一，是一家集医疗、科研、制药、生物工程技术和中医中药研究开发为一体的大型医疗企业。

近两年的告诉发展，ZM集团员工队伍 拥有一批比较优秀的经营管理和技术人才。

但是，在经历了一段高速增长后，ZM集团出现了企业成长期常见的人力资源约束，突出表现为集团内部中高层管理人才的短缺问题，仅在2003年，ZM集团就采用收购、托管、自建等方式经营了多家中美医院，规模迅速扩大。而要采用市场化运作模式管理各个医院，无法再依靠初创期一主多辅的家长式领导来实现，必须依靠善于管理的专家型团队进行科学决策，同时变跟随型管理团队为知识型管理团队，从而提高中间管理层的执行能力，因此对既懂管理又有医学背景的管理人才的需求量激增。

与此同时，与集团的飞速发展相比，内部的管理水平却相对滞后，初创期人力资源投入相对不足，使得人力资源管理机制尚未健全，出现了一系列与集团发展阶段和经营战略要求不相匹配的状况，在一定程度上制约了集团的可持续发展。

针对这一问题，ZM集团高层决定进行人力资源管理变革，以突破中高层管理人才瓶颈为切入点，构建基于战略的人力资源管理体系，探索出适应企业成长期发展要求的战略性人力资源管理模式。

问题:ZM集团的高层经过选择，和一家著名的管理咨询公司进行了接触，请他们为ZM集团构建战略性人力资源管理模式提供咨询，如果你是该管理咨询公司的咨询主管，你会为其提出怎样的咨询建议,

参考答案:

一、制定人力资源战略

根据ZM集团成长阶段的经营发展战略，在集团人力资源整体工作定位的指导下，制定了成长期人力资源战略的三阶段规划:

1. 第一阶段:重点构建战略性人力资源管理体系，落实人力资源基础工作，着重突破企业成长期人才瓶颈。

2. 第二阶段:全面推进人力资源管理体系的构建，提升人力资源管理体系的整体运作效果，培养和开发大批核心员工。

3. 第三阶段:根据内外部环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护，在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，形成一批能够管理重量级医疗企业的人才团队。

二、开展人力资源规划:

根据集团的经营发展战略，确定核心岗位的职责及其要求，并确定公司未来 1.

的人才需求趋势。

2. 通过研究现有人力资源的配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能需求的预期变化，制定未来人力资源配置计划;

3. 根据盘点现状以及市场调查情况进行人力资源配置情况分析，在集团内部进行人力资源的优化配置。

4. 经过内外分析，将成长期人力资源管理的重点管理对象确定为经营管理班子成员，高级管理人才，高级基数人才以及其他掌握企业关键资源的核心员工。

5. 按照以上内容，配合经验战略规划和人力资源战略，制定人力资源获取、开发、保留、激励等具体计划。

三、完善人力资源基础管理平台

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1. 搭建招聘体系，建立了以集团公司人力资源统一调配和储备为主，支持、指导各企业自主招聘为

辅的人员招聘制度，完善了高级专业技术人才和高级管理人才的引进机制。

2. 短期项目考核:每当在成功收购或托管一家医院之后，便成立项目小组，由ZM集团多年培养起

来的经营院长做组长，带领一批新加入集团的医院院长或运营总监深入这家医院，提出解决方案。

3. 长期培养开发、建立包括新员工入职培训、专业知识、管理技能、企业文化等在内的综合培训体

系。

4. 校企合作，为了满足医疗业长远发展的人力资源需求，与国内MBA教育联手培养医疗业高级职业

经理人的人才培养模式，主动为MBA院校提供医疗业案例教学基地，为更多中高层管理人才进入医疗业提供便利的实践条件。

四、建立战略性的激励机制

1. 建立分层、分类、分步骤的绩效评价体系。建立以KPI评估为核心的绩效评估体系，将集团的战略分解至核心员工层面，通过客观、科学的绩效评估，将核心员工的工作行为和工作结果约束到集团的发展战略与公司利益上，并将绩效评估从约束机制转变为激励机制，从而进一步激发员工的工作潜力。

2. 建立价值分享的薪酬激励体系，将薪资结构转变为“基本工资+岗位工资+绩效工资+社会保险+年终奖金+股票期权”的形式，不仅承认员工的个人利益，还努力寻找企业和员工利益的共同点，通过建立价值分享体系来支撑企业战略目标的实现。

3. 重视建立非物质激励体系

非物质激励属于内在激励，往往更能激发起员工的工作热情和职业自豪感，建立包括职业晋升机制、精神激励机制、员工参与管理的分权管理机制等非物质激励，并注重将非物质激励与企业文化结合起来。

五、企业文化导航

详尽准确诠释ZM集团企业文化的基本观念，编写《ZM集团企业文化手册》，从企业理念入手积极进行制度体制层面的建设，利用各种形式使ZM集团企业文化深深植入每一名员工的观念之中，同时把员工工作行为的转变程度作为检验其观念转变与否的唯一方法。

项目策划2:策划GH集团公司人力资源规划模型

GH集团是一家以城市燃气供应为主的企业集团，到2005年元月拥有员工3700余人，总资产39亿元，拥有分布 多个省市28个全资、控股公司(以下合称燃气公司)是中国目前规模最大的城市燃气运营商之一，集团决策层对环基于对环境的认识、凭借自身运作经验和管理模式，将企业目标确定为做国内最大的城市

燃气运营商，为实现这一目标确定了以兼并收购为主题扩张战略。集团在发展过程中得益于优秀人才的使用，较早地确立了“经营人才”的理念，一向重视高素质人才的引进。但是在人力资源管理工作也出现了与企业发展不相适应的情况:如:1.人力资源配置不能与经营目标挂钩，企业人员数量控制滞后;2.在燃气公司定编问题上，过于依赖个人经验而缺乏成熟的定编技术造成编制膨胀;3.人力资源管理信息化系统没有着眼于应用进行开发，不能充分掌握人力资源供给状况。以上问题正是人力资源规划所要解决的问题，因此在该集团告诉扩张背景下构建人力资源规划模型十分重要。

问题:随着企业扩张，GH集团所属燃气公司的数量迅速增加，人员编制膨胀，岗位结构失衡的风险日益增大，已对企业竞争能力构成威胁，在这种背景下进行有效的人力资源规划十分必要，请你为GH集团燃气公司构建人力资源规划模型并提出建议。

参考答案:

一、用岗位驱动因素法为一线标准岗位

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在工作分析基础上，基于业务流程对现有岗位职责重新调整，可确定燃气公司

——岗位具有代表性的标准岗位。使用驱动因素法可沿“岗位业务活动内容分析驱动因素选定——人均驱动因素标准值计算——岗位定编”

以市场部业务员为例，其中心工作是市场开发，因而可选定“所在城市待开发居民户数”为岗位驱动因素，由于GH集团的二十多个燃气公司通过收集数据可计算各燃气公司“所在城市待开发居民户数/业务员人数”的值，在可比条件下采用“就高取值并兼顾企业实际”的原则确定“人均驱动因素准值”，因而根据该燃气公司“目标开发户数与人均驱动因素准值之比”可对该岗位定编。

二、参照组织演变图谱以管理幅度法为中层管理岗位定编

根据职能分离归纳出GH集团燃气公司组织演化图谱，将一具体燃气公司参照其在演化图谱上的定位，依据所辖岗位数量和管理幅度可决定部门长(中层管理岗位)的设置，以有效防止中层管理岗位的膨胀。

三、应用回归分析法对各功能模块人员需求进行检验。

将燃气公司价值链划分出管网运营板块、客户服务板块并分到运营管网的长度，运营户数作为反映该部分员工劳动投入的测定指标。运用历史数据进行回归分析可获得表示各板块人员数量和各功能指标关系的数学表达，使用这些公式可分别对燃气公司三大主要板块人员(包括一线员工及部门长)需求再次进行核定。

四、以劳动生产率指标框定燃气公司总人数

在经营目标确定之后，依据人均劳动生产率预定燃气公司总人数十分必要，其实质是将企业人力资源配置与经营计划挂钩，为企业框定出在行业内具有竞争

的人数上限。总人数确定公式为:企业总人数=目标经营收入/人均劳动生产率

五、以技能清单法预测人力资源内部供给

依据技能清单法的要求对企业原有人力资源数据库进行开发和调整。技能清单内容包括员工的教育、培训、技能特长及绩效评价、任职意愿等信息。对此类表单实施动态管理可以掌握企业员工数量及质量进而有效预测人力资源的内部供给。

六、制订与执行具体业务计划使人力资源供给和需求达到平衡。

对比需求和供给预测结果得到各燃气公司人力资源净需求，将单个燃气公司状

况进行汇总和分析，可以在集团层面制订总体性政策和具体业务计划(如招聘计划、培训计划、调整与解聘计划等)，在此基础上，执行所制定政策、计划并对其进行评定和反馈。

二、 招聘与配置模块复习

(一)案例

1. 设计办公室主任的素质测评方案

2. 根据面试评价表答题

招聘配置模块

项目策划:1.设计办公室主任的素质测评方案

下面为某公司办公室主任的岗位职责

(1)协助公司领导做好重大决策,重要工作部署和上级领导重要批示的贯彻和落实,并根据公司领导的要求进行督促;协助领导处理各项行政工作事宜;负责协调各部门的工作.

(2)综合掌握本公司主要工作情况和问题,组织调查研究.

(3)负责做好上级单位,地方政府领导视察,检查,调研的安排和接待工作.

(4)及时了解和协助公司领导处理突发性问题.

该公司准备实行竞聘上岗,因此要对候选人做选拔性测评,请为该公司人力资源部撰写一份选择性素质测评工作方案.